时间拉回110年后的1985年，时任蛇口工业区劳动人事处的小组长马明哲还是一个毛头小伙儿。那个时候，他正在为管理蛇口外资企业的社保公司发愁，平安历史资料显示：马明哲起步平安之前，茫然奋斗但无明确方向。直到1986年轮船招商局成100年华诞的座谈会上，给了马明哲讲述自己想法的机会，他结合上述招商局办保险的历史，讲述了大清朝的昏庸腐败如何受制于人，力求组织支持他的业务新设想。之后，又想尽办法找到招商局负责人袁庚当面陈情。据说，袁庚听清楚了马明哲的意图和决心，把手重重的拍在桌子上说：“我支持你们”！这次重要的决断直接推动了平安的创建。
简单概括起来：中国平安源自民族苦难，因改革而生，背负百年屈辱。
周掌柜咨询合伙人宋欣在研究平安史料的过程中，对于这家拥有如此曲折坎坷出身的金融巨头非常感慨：“我不仅仅感慨于平安的历史，也同样感慨于它推动公司治理不断进化的现代企业精神，而且，平安的业务琐碎而细节，与风险相伴，与最底层的老百姓迫切需求相连。这家公司像是在泥坑里打桩构建的混凝土城堡。”
与大部分对平安的仰慕视角不同，宋欣将平安看作一家业务、公司治理和组织人才平行进化的服务型公司，其背后的成长动力是“闻着客户气味”的“象鼻进化法则”，她对平安艰辛发展历程做了四个阶段的梳理，她希望从平安身上找到“可以借鉴的成功轨迹”，如下表所述：
宋欣对中国平安创立以来的每10年作为一个研究区间：
第一个阶段是1988年平安创业到1998年的“全保险”风险管控时期，公司治理维度的提法叫“探索现代保险，搭建制度平台”。这个阶段从业务上看客户有两个需求变化：跨省服务和保护个人财富。平安起家于财产险，最初的平安无法实现全国理赔，不得已打破常规全国开办分公司，也就是所谓的“跨省服务”。而全国布局之后，在这个时期平安更重要的一个战略突破就是从财产险到个人寿险的战略升级。1993年马明哲对台湾的保险行业有过一次细致的考察，通过对标台湾国泰人寿和富邦财产险的业内实践，他发现专营个人寿险的企业拥有更好的长期发展动能，于是在麦肯锡等咨询公司的帮助下迅速完成了基于个人寿险和其他新型保险形态的新型战略体制。业务发展之外，这一时期平安敢为天下先的几个公司治理层面的举措应该说一举奠定了未来30年发展的制度基础，现在回忆起来依然都是可圈可点的大手笔，比如：1992年，平安获得全国性保险牌照走向全国，并战略性引入了新股东平安综合服务（平安职工合股基金）并持股10%，这个举措奠定了平安“姓社会”的多元股份结构雏形。这个10年，平安引入国际顶尖咨询公司、审计公司、人力资源咨询公司，对专业管理和制度平台投入巨资。也正是这样对公司治理的锐意改革和大手笔投入让平安牢牢抓住了第一个10年的时代红利。
第二个阶段是1998年到2008年的“全金融”价值管控时期，公司治理维度的提法叫“专注全金融运营，探索创新制度保障”。这个时期的客户思维潜移默化的有了很大转变，一方面他们要求保险创造投资收益，其他行业竞争对手比照国外模式也为保险增加了投资属性；另一方面就是客户对全金融的立体需求凸显，希望获得一站式的服务。平安行动非常迅速，在这个阶段大胆并购：2003年通过收购福建亚洲银行，收购深圳市城市银行获得银行牌照，在人寿险基础上扩展价值投资能力夯实主业竞争力，平安逐渐进入混业经营时期，极大降低了资金成本，为保险客户提供价值增值。此时，马明哲力主建立的业务“大平台”初见规模。先后于2004年在香港上市，2007年在A股上市。而2006年1月9日平安收盘价格16.25港币，市值突破1000亿港币，这些成绩都是在这个时期获得。这个10年最可圈可点的是平安对“10年战略规划”的重视，从1998年开始聘请麦肯锡做10年抱负和远景规划，到2018年与麦肯锡合作已经有30个年头，这三十年平安以麦肯锡为杠杆向全球前沿金融专家学习，成绩卓越。据说2017年马明哲受邀在麦肯锡年会演讲的时候，曾经有一位合伙人评价：麦肯锡似乎没有太多新东西可以教平安了，这个虔诚的学生在很多领域在世界金融行业位居前列。这个时期，平安同样持续不断的推动寿险流程改革、投资体系改革、人力资源体系再造等，这些都为今天的人才专业化和全球化奠定了坚实的平台和基础。
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