记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务，50%关注团队，包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整。
我也特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来，这里的辩证关系也是显然的，因为只有团队成功，每个人才能成功，每个人的能力提高能保证团队更大的成功。
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准。
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异。
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行。
对于有经验者，只需要将一个大致思路告诉他就行。
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要让他明确我的期望。
做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心，这期间我也有一些感悟，也简单整理了10个方面，可以说，这10个方面是资深产品经理在内部团队经常讲的，这10个方面对做事的同时，培养核心能力，有很大意义，在此，我也借助马海祥博客的平台跟大家分享给一下：
1、提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力
我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励，而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要，之前我接到过很多的产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进，所以，我们需要保持一个忧患意识。
记得在2007年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮，而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业，这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的，还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈，互联网行业出现危机，行业人才过剩，国家大环境经济出问题等。
马海祥也经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以。
2、发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养，首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养。
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位，但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异，一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营，不可能每个人都很强，都做Leader吧！
在选择方面，马海祥建议你要明确团队的价值观，比如强调学习能力好，发展意愿高，业绩突出，把有限的机会向跑得快的人倾斜，让他们更快速成长，然后再带动后面的人，一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的。
我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队，每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到，如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了（具体可查看马海祥博客《从唐僧领导孙悟空来看团队管理的核心》的相关介绍）。
另外，马海祥还有一个观点，在形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的。
3、真正地做到“以人为本”
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级，我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门，这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩。
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果，二是看个人能力的提高，不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重，如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S，我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人。
4、员工能力成长，可提高效率，保障业绩
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用，但经过培养可独立开展工作，当1个人用，而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率，所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余（对此，建议大家可看下马海祥博客《企业该如何管理90后员工》的相关介绍）。
5、建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新。
在团队内部，除遵守公司文化外，马海祥建议你也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承。
6、以结果为导向，强化实践中培养能力
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情，有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感。
马海祥建议大家可以先将一些大致思路讲述一下，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。
比如我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战，并不是说这种方法不好，而是应该适可而止，最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强。
另外，合理的授权，也做好整体的监控，一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备。
7、为员工的能力成长允许失败，可付出一些尝试成本和代价
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法。
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